向管理型会计转变 做合格的财务经理

  (财务部 李朋) 在公司做了十几年的财务工作,从出纳到会计,到主管会计,再到财务经理,一路走来,在领导手把手的教导下,收获了丰富的业务实践经验。但是从员工到中层管理人员,无论从责任感还是思想认识上还是有着本质的不同。财务经理作为中层,又有不同于一般中层的特殊责任感和使命感。要想做到称职,我觉得要做到以下几个方面:

  一、努力实现业财融合,提供最有价值的财务信息

  财务经理最基本的要求就是把企业整盘生意用财务报表的形式表达出来,并深刻了解内在逻辑的人。不能就数字说数字,必须透过数字看到背后的东西。财务数据背后的东西就是业务,就是供产销、人财物、技术应用与创新、新产品开发与财务结合创造企业价值的结构和机理,用时髦的话来说就是商业模式。

  目前公司的发展战略在国家新的经济形势下发生着变化,财务要实现从以核算为主向以管理为主的转变。这就要求财务人员需要不断提升自己,把管理会计的思维和技能应用到自己的日常工作,同时,更多地走进业务本身,实现业财融合。

  财务部门是公司经营成果的记录者,财务报告不是财务一个部门的作品,而是公司所有人共同的作品,其他部门中任何一个不经意的动作都会对财务产生影响。好的财务,是静待于幕后,隐藏于无形的,不能一味低头搞核算,要把财务思维带到业务中去,这样才能最终成长为管理型会计。

  业务运营管理如果不受到财务的规划和约束,就会野蛮生长,带来的是灾难,而不是财富的积累。财务脱离业务,财务就变成衙门。如果没有财务去参与到业务的所有流程,那么业务就会流于形式,看起来公司很忙,但一年结算下来总觉得没挣那么多钱,这就是财务管理没有走到前端的一个结果。

  从财务人员角度讲,我们得知道我们整天做的这些财务工作,到底能给业务带来多少价值。因为我们自己坐在办公室是不产生任何价值的,只有业务拿过来钱了,我们才有数钱的机会。所以首先我们要了解业务关心什么、害怕什么、担心什么,知道业务在做什么,才能知道我们从哪些方面能帮到他,或者监控他。而且只有了解业务,才不会被业务忽悠。只有把所知的业务情况和所了解的财务结果,通过通俗化、可视化、动态化、预警化这些体系的内容展现给公司和业务,让他们知道,我了解你所有的情况,不要蒙我,也不要骗我,我是更想帮你。这样不管是建议还是规则,对方才能很好的去理解和接受。毕竟我们在一起是要创造价值。

  二、建立一支高效、齐心协力的财务团队。

  一个高效、团结向上的财务队伍,是财务工作成功的基石。帕特里克·兰西奥尼将团队建设的障碍归结为五大机能障碍,缺乏信任、惧怕冲突、缺乏投入、逃避责任、无视结果。要了解并努力克服这五大机能障碍,并在做事做人方面起到率先垂范的带头作用,努力建立一支齐心协力的组织团队,才有可能完成财务部门的工作,做到称职。

  三、协调公司与外部如税务、银行、客户、供应商、工商、外汇局等等关系,给公司营造一个良好的外部经营环境。特别是要加强与税务局的联系。

  四、根据经济形势,合理的使用信用政策,为企业的发展合理的融资。

  以上这几个方面是财务经理工作的内容和努力的方向,我想做好这几个方面,才能谈得上是一个合格的财务管理人员。

 
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